Karen Scarpetta nos comparte sus aprendizajes en la toma de decisiones en tiempos de crisis y cómo reenfocar el liderazgo en las personas
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Karen Scarpetta es una líder de negocios creadora, curiosa y apasionada. Ama construir impacto a través del crecimiento sostenible de las organizaciones y equipos que lideran para hacer la diferencia en la vida de quienes la rodean. Anteriormente fue CEO de WeWork Latam y, actualmente es Board Member de Dunna, asesor y conferencista.
Karen: Es un punto de partida. Un cambio de rumbo para llegar a un lugar nuevo con más experiencia, aprendizajes y probablemente mejores resultados. Es lo que tratamos de evitar pero cuando entendemos que nos permite vivir el proceso mejor que solo el resultado, es el factor que nos permite construir valentía para lanzarnos al mundo.
Karen: Pandemia1a. Segunda mitad de 2020. Era Gerente General en Colombia, justo después de liderar una de las reestructuras más complejas de mi carrera. Cambios en el equipo, los procesos, los roles… todo. Buscábamos cómo sostener el negocio entre los números, la incertidumbre externa y mi convicción de hacerlo sostenible, siempre tuve claro que nuestra misión era aportar real valor de optimización y crecimiento a nuestros aliados.
Soñaba con volver a crecer, contratar, no cerrar. Meses después, en 2021, llegó una compra con inversión y capital nuevo.
Por un instante, solté la presión de ver cómo cada día el tiempo para sobrevivir se acortaba, y esa urgencia diaria en la toma de decisiones para seguir a flote.
Llega la segunda mitad del 2021 y comienza a liderar toda la región del sur de Latinoamérica hispana. Con mayor responsabilidad de cortar al máximo los gastos operativos.
Si, cortar, no necesariamente optimizar.
Fue un proceso drástico, incluso nos llegamos a plantear si algunos servicios clave deben seguir. Si el servicio del pasado debería ser el del presente y el del futuro. Tenía sentido, después de una temporada inicial llena de abundancia, llegaba un momento de mucha austeridad, de adaptarnos y volver a operar bajo una nueva realidad.
Karen: Nos fuimos al extremo. Sin saber que estábamos comprometiendo el verdadero valor de marca y de lo que eso iba a significar para algunos de nuestros clientes .
Si bien habian muchas oportunidades de mejora en el proceso de selección de nuestros proveedores, caímos en una dinámica de blanco o negro. Así no funciona la vida.
Recortamos lo más delicado: la calidad. (Uno de mis no negociables en la vida)
Logramos reducir significativamente varias líneas de costo que (inicialmente) impactaron positivamente los márgenes del estado de resultados del negocio. Pero como todo, siempre hay consecuencias y los clientes nos comenzaron a pasar factura . Y como en todo negocio “top line”, si el recorte operativo también impacta negativamente los ingresos, estamos jodidos.
Al comienzo, cuando vimos que las reducciones habían superado las expectativas de los objetivos todo sonaba bien, en orden. Ese dinero nos compraba tiempo, especialmente en un momento donde las ventas naturalmente seguían en curva de recuperación pandém1ca.
El problema vino cuando comenzaron las bajas en métricas de satisfacción , cuando comenzamos a tener conversaciones de contención con nuestros clientes y no de construcción a largo plazo.
Los primeros (internamente) en saltar e incluso expresar su propia inconformidad, fueron los equipos operativos de servicio al cliente, la molestia era notoria.
Nuestro mensaje desde el liderazgo era: "Estamos sobreviviendo, es momento de apretar el cinturón. Estamos revisando cada línea, cada detalle para mitigar toda clase de riesgos" Cuando vives una situación como esta, debes enfocarte en el presente , porque sin él hoy no llegará un mañana. Sin embargo, la realidad es que no estábamos siendo conscientes del verdadero costo de algunas de estas decisiones.
Karen: El momento crítico pasó cuando después de meses, el porcentaje de renovación de nuestros clientes comenzó a bajar. Sentían que no recibían el valor por el cual estaban invirtiendo.
¿Primera estrategia de retención? “Hablemos de precios”
Error, valor y precio son dos conversaciones completamente diferentes. Sin embargo, no íbamos a permitir que nuestros clientes eligieran terminar nuestra relación sin que nosotros tomáramos responsabilidad y actuamos.
En el entretanto, vinieron números altísimos de rotación de clientes, muchos tenían la intención de probar el servicio por unos meses, pero al cabo de 6 ya no volvían.
Punto de silencio. Era momento de entender que más ahorro no es más y mejor impacto en el negocio, y que debíamos volver a revisar línea tras línea, servicio tras servicio, proveedor tras proveedor y volcar absoluto enfoque a la calidad.
Lo más importante: saber que cortar y gastar son dos conceptos muy distintos a INVERTIR, porque es justamente eso lo que necesita cualquier negocio. Entender cuánto invierte para que su estructura funcione, siempre con el cliente en el centro, desarrollando una visión “human centric” con proveedores, clientes y colaboradores en equilibrio.
Karen: El primer pensamiento fue muy sencillo: puta, la embarramos.
Por fortuna soy una persona extremadamente práctica y completamente enfocada a la acción, así que reuní a todo mi equipo de liderazgo con finanzas y les dije, vamos a reestructurar esto, porque nos pasamos y es hora de hacer un D-Tour.
¿Se vale cambiar de opinión? SI.
Porque si bien hace meses todo era una conversación sobre cortar a cualquier costo, hoy con la información de negocio, podríamos concluir que ese no es el camino inteligente. La realidad seguía siendo sobrevivir, pero no del modo drástico que habíamos implementado en el pasado.
Karen: Con reconocimiento y contexto. Con revisión y reinversión. Ajustando cada aspecto basándonos en resultados, con datos que fueron compartidos a todos los stakeholders de los equipos. Con muchos espacios de construcción compuestos por personas de todos los equipos en todos los niveles que llamamos 'Talks with Ka' además de “All Hands” con acciones y que permiten dar visibilidad de los ajustes ejecutados.
Finalmente esa es la responsabilidad del líder, ver todos los caminos, analizar el que tenga mejor probabilidad de éxito, entregar herramientas a los equipos para ejecutar e identificar si efectivamente funcionan, de lo contrario, ajustar el camino y continuar.
A eso le llamo humildad, porque a ningún ser humano le gusta decir que nos equivocamos. Pero es que todos somos eso, seres humanos, no seres perfectos. Así que aceptar el proceso con el equipo fue fundamental para montar ágilmente procesos correctivos basados en el feedback de nuestros clientes, equipo y avanzar.
Karen: Como líder, hubo contención con el equipo. Espacios de escucha y reconocimiento de los aprendizajes, propiedad. Aceptando y abrazando los errores, manteniendo el por qué llegamos ahí y explicando que si no hubiéramos avanzado de esa manera, simplemente no hubiéramos estado donde estábamos y con la información que teníamos.
La mayoría del equipo, entendió que errar es el mejor camino para determinar si algo funciona o puede ser mejor. Que el peor error es quedarnos quietos, no hacer nada, o peor aún, SEGUIR HACIENDO LO MISMO. Si no hubiéramos vivido ese proceso, básicamente hubiéramos tenido que cerrar el negocio. La clave estuvo en que gracias al seguimiento, claro que hubo daño, pero fue reevaluado a tiempo para darle la vuelta.
Personalmente, vivo en dualidad. Soy muy exigente, empezando conmigo misma, siempre pongo la vara alta porque sé que todo es posible. Así que ¿me frustro cuando las cosas no salen como esperaba? sí seguro. Sin embargo, en esta situación en particular, tenía un drive especial para cumplir mi propósito de impacto, más allá de una meta, de pérdidas y ganancias, de un negocio, era un compromiso conmigo y con todo mi equipo, lo que me facilitó ver el panorama general SIN miedo.
Les aseguro que decir “¿Qué es lo mejor que nos puede pasar?” es mejor mantra que pensar en lo peor que puede suceder y no actuar.
Karen: Nada, me equivocaría igual y buscaría con el seguimiento detallado tomar decisiones de ajuste y cambio más ágilmente. Es fácil hablar cuando ya sabes cómo terminó todo, pero la vida no funciona así.
Fue un gran aprendizaje para evitar caer en decisiones polarizadas y eliminar los extremos. Si, tomar una postura, pero pasar de blanco a negro no es necesario. Tomaría la decisión inicial con la misma determinación, me enfocaría más en el seguimiento para haber identificado señales claras y accionarlas en cambio más rápidamente.
Editado por
Ricardo Guerrero
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Transformemos nuestra percepción del fracaso y utilicémoslo como catalizador del crecimiento.
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