Federico Richardson nos comparte su historia de fracaso.
Esas que ocurren cuando las cosas aparentemente “van bien”. Eso le pasó a Federico Richardson, quien contó su historia en uno de nuestros eventos privados y la traemos en exclusiva para ti.
¿Cómo una expansión de negocio en otro país casi termina con todo? Dejemos que Federico nos cuente…
— Eric, Gerente General de Fuckup Nights Global
Federico Richardson Alborná, es abogado y fundador de Lexidy, una firma internacional creada con la misión de hacer el derecho más simple, accesible y humano para todos. Su propósito siempre ha sido transformar la práctica legal tradicional en un servicio moderno y cercano, basado en la confianza y la colaboración.
Federico: Fracasar es confiar ciegamente en que la pasión y la buena intención bastan para sostener una empresa. Es olvidar que la confianza, sin estructura ni valores protegidos, puede volverse en tu contra. El fracaso, en mi caso, fue dar demasiado poder sin suficiente claridad.
Federico: Era 2019 y en Lexidy todo crecía. Eran los primeros días de algo que hoy parece que dominamos, pero en ese momento no teníamos ni idea.
Habíamos consolidado nuestra oficina en Barcelona y empezamos la expansión de nuestra oficina hacia Portugal. Pensamos que, si teníamos la misma demanda, podríamos simplemente copiar y pegar el modelo y hacerlo también allá.
El hecho de que fuéramos un equipo joven, sin mucha experiencia, hizo que hubiera bastante negligencia en la forma en que se manejaban los casos. Aunque en papel todo se veía bien, la verdad es que la realidad era completamente distinta. Siempre dicen que nunca puedes replicar una cultura, y este fue el caso.
La expansión a Portugal nació del optimismo. Encontramos a Gabriel, un joven emprendedor con hambre y energía, y le confiamos la apertura de la oficina. La visión era clara: replicar lo que habíamos logrado en España, construir un equipo local y hacer crecer la marca. En ese momento, parecía la decisión correcta.
Lo que empezó a pasar fue que Portugal comenzó a desarrollar sus propios valores y su propio sistema de operación. Dicen que uno tiende a contratar personas parecidas a uno mismo, y así fue: Gabriel era brasileño, y lo que ocurrió es que el 80% de la oficina terminó siendo brasileña también.
Y eso no tiene nada de malo, pero el hecho es que, al tener una oficina en Portugal, en realidad estábamos afectando al mercado portugués, porque no estábamos comprometidos con el mismo nivel de calidad en el trabajo ni con el conocimiento necesario para ofrecer el servicio que se esperaba.
En cierto punto, él parecía más bien el dueño de su propia firma, con solo unas cuantas voces desde la oficina central detrás
Yo lo ignoré, pensando que era solo una fase del proceso y que las cosas poco a poco se estabilizarían. Pero la verdad es que no fue así. Spoiler alert: después de tres años trabajando juntos, terminamos contratando prácticamente a todo su equipo, tal como él quería. En un momento incluso contratamos a su cuñado.
Y, como todo había sido tan caótico, incluso tuvimos problemas dos años después: llegó la policía por unos clientes que habíamos incorporado en aquella época, y aparentemente estaban siendo investigados por lavado de dinero… Así que no se habían seguido los procesos de verificación (KYC). Ese fue otro gran error. (por favor, asegúrense de hacerlo siempre.)
Un día, recibí una llamada inesperada: Gabriel renunciaba… y con él, la mitad del equipo. Los líderes de inmigración, inmobiliario y corporativo (todos de su círculo cercano) también se marchaban.
Me quedé mirando un vacío enorme. Clientes sin atención, operaciones detenidas y la posibilidad real de cerrar la oficina. Fue un golpe al estómago. Por primera vez sentí que todo mi esfuerzo por expandir la empresa podría desaparecer en cuestión de días.
Perdimos gente, perdimos clientes, perdimos dinero… pero también creo que perdimos un poco de nuestra inocencia y esa creencia ingenua de que todos los que se suman comparten tu visión de corazón.
Tuve que mirar al equipo a los ojos y asegurarles que Lexidy no se derrumbaría. También tuvimos que dar más garantías a quienes decidieron quedarse, demostrarles que había un proyecto a largo plazo y que necesitábamos que dieran un paso al frente, especialmente el talento más joven.
¿Entonces, cuál fue el verdadero error aquí? Creo que confié demasiado sin tener estructura. Construí una empresa con valores, pero no con los adecuados. Y además, no protegimos esos valores desde la operación. Cuando alguien tiene poder, pero no está completamente alineado con la misión, su permanencia es muy limitada.
Decidimos no rendirnos. Reunimos al equipo que quedaba, reforzamos los procesos y recuperamos la confianza paso a paso.
Tuvimos que controlar la narrativa sobre lo que realmente sería la alineación hacia el futuro. Hoy, Portugal es una de nuestras oficinas más fuertes. Está funcionando bien y cuenta con un liderazgo sólido, alineado con nuestra visión.
En resumen, mirando hacia atrás, aprendí que la confianza es poderosa… pero no es un modelo de negocio.
Daría libertad con límites claros. La autonomía es poderosa, pero sin accountability se convierte en riesgo. Y sobre todo, pondría la cultura antes del crecimiento.
¡Conecta con Federico!
Recuerda, nuestros canales están abiertos a cualquier duda, queja, feedback o colaboraciones en: rich@fuckupnights.com.
Editado por
Ricardo Guerrero
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Transformemos nuestra percepción del fracaso y utilicémoslo como catalizador del crecimiento.
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