¿Qué pasa cuando un aparente “movimiento estratégico” se vuelve la fuente de agotamiento en tu equipo?

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👤 Quién

Melissa Tuplin ha sido miembro del equipo de inversión comunitaria en Calgary Arts Development desde 2014 y actualmente es Directora de Inversión Comunitaria e Impacto.

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Está interesada en prácticas adaptativas y emergentes en el diseño de programas, basadas en investigación centrada en el sector y medición de impacto. Su enfoque está en desarrollar programas de financiamiento que sean relacionales, relevantes y basados en la reconciliación, equidad, diversidad, inclusión y accesibilidad.

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FuN: ¿Cuál es tu definición personal de fracaso?‍

Melissa: Para mí, el fracaso es un recordatorio doloroso de que nadie es perfecto.

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FuN: ¿Cuál era tu contexto antes de esta anécdota?

Melissa: En primavera de 2021, mi entonces directora y yo lanzamos un proceso de RFP para seleccionar un nuevo sistema de gestión de subvenciones.

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Trabajaba en el sector de las artes y lo público, liderando inversión comunitaria e impacto a través de financiamiento, y nuestro sistema anterior ya no daba el ancho. Necesitábamos mejores reportes, mayor capacidad de base de datos y una infraestructura más sólida.

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El nuevo sistema requería un desarrollo importante para configurar todo, además de transferir y limpiar los datos de la plataforma anterior. Pero, tras hablar con otros municipios, sabíamos que los beneficios superaban el esfuerzo.

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Poco después de firmar el acuerdo, mi directora renunció.

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Me pidieron asumir el rol de directora interina, apenas 18 meses después de convertirme en gerente del área. Yo aún estaba en proceso de transición: pasando de ser colega a liderar al equipo, reconstruyéndolo, contratando en remoto y operando dentro de procesos a nivel corporativo.

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Esto detonó una serie de oportunidades perdidas y malas decisiones que, en retrospectiva, podrían haberse evitado.

🚩 Señales de alerta

🚩 La primera fue en la reunión inicial con el desarrollador externo. Era clarísimo que no compartíamos el mismo lenguaje técnico y que la curva de aprendizaje sería muy empinada.

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🚩 La segunda fue que el conjunto de datos existente requería una limpieza enorme para poder migrarse. Yo ya había iniciado el proceso y sentía que no había marcha atrás.

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🚩 La siguiente fue no entender cuánto trabajo implicaría configurar el sistema con código rígido, ni que sería mucho menos flexible que la plataforma anterior para crear solicitudes y reportes.

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🚩🚩 También había señales personales. Estaba considerando postularme para el puesto permanente, mientras seguía metida en la operación diaria y en este gran proyecto, lo que hacía difícil tomar distancia.

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🚩🚩 Además, como directora interina, seguía siendo gerente: mi enfoque estaba dividido entre aprender a gestionar operaciones diarias, lidiar con el impacto de la pandemia, liderar un equipo completamente remoto y empezar a operar a nivel ejecutivo.

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💣 El verdadero error

Melissa: El error definitivo fue decidir seguir adelante con la transición a la nueva plataforma.

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Esa decisión provocó 3 años de agotamiento del equipo, estrés, pérdida de confianza y falta de atención a lo que realmente importaba: el bienestar del equipo, las relaciones con la comunidad y una infraestructura interna sólida.

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Creo que esta única decisión tuvo efectos en cadena en casi todas las áreas de liderazgo bajo mi responsabilidad, e incluso contribuyó a la pérdida de personas y tiempo.

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Tuve múltiples oportunidades para detener el proceso. Podríamos haber pausado el proyecto durante la transición de personal y retomarlo después, cuando todo estuviera más estable.

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FuN: ¿Cuándo te diste cuenta de que fue una mala decisión?

Melissa: Me tomó años entender realmente la magnitud del impacto. Viví cada consecuencia como una pérdida independiente.

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Cada vez que el desarrollo del sistema fallaba, sentía que yo era el punto de fallo, que estaba trasladando ese estrés a mi equipo, y que había perdido tanto mi confianza como la de ellos en mi capacidad de decisión.

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Había muchos factores, claro, pero en retrospectiva, este proyecto pudo haber aliviado la presión en un momento de grandes cambios: rotación de personal, trabajo remoto y reestructuración del equipo.

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FuN: ¿Cómo saliste de esa situación?

Melissa: Apenas ahora, casi 4 años después, el equipo se siente cómodo con el sistema y lo usa de forma efectiva, sin generar agotamiento por falta de habilidades.
La ironía es que, dos años después de iniciar este proceso tan doloroso, la plataforma anterior fue adquirida por la nueva. Si nos hubiéramos quedado, probablemente habríamos tenido mejor soporte durante la transición.

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💡 En conclusión…

Melissa: “Nada en nuestro trabajo avanza tan rápido como para no poder detenernos. Nada es tan urgente como para justificar el estrés y el agotamiento del equipo.”

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💡 FUN: La urgencia no debería ir en contra de la sostenibilidad. Crea ritmos de decisión que permitan pausar, reevaluar y proteger el bienestar.

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Melissa: “Todos los contratos se pueden renegociar.”

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💡 FUN: Los acuerdos deben evolucionar con el contexto. Revísalos constantemente para asegurar que sigan alineados con las prioridades, la capacidad y los objetivos estratégicos actuales.

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Melissa: “Que alguien de confianza haya tomado una decisión no significa que debamos mantenerla si ya no funciona.”

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💡 FUN: Respetar decisiones pasadas no implica sostener las que ya no son efectivas. Fomenta que los equipos cuestionen y se adapten.

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Melissa: “Rápido / Barato / Bueno — elige 2.”

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💡 FUN: Los compromisos implican trade-offs. Hazlos explícitos desde el inicio para alinear expectativas y evitar presión innecesaria

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Melissa: “No puedes ver los proyectos desde una sola perspectiva.”

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💡 FUN: Cuando hay múltiples variables complejas, aumenta el riesgo. Y cuando aumenta el riesgo, la prioridad debe ser el negocio central, el bienestar del equipo y las relaciones.

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