Maté el consenso y rompí nuestro contrato emocional

¿Qué sucede cuando el consenso termina paralizando a toda una organización?

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Este mes, Jane comparte una historia que muchas empresas conocen demasiado bien: la toma de decisiones sin un liderazgo claro.

En su búsqueda por una voz externa que acelerara el crecimiento de su agencia, no se dio cuenta de que lo que realmente aceleraría sería el fin de su rol en la empresa y, en última instancia, la confianza de sus socios.

¿Quieres saber qué salió mal? Sigue leyendo su historia…

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👤 Quién

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Jane Hales es fundadora, hoy directora de consejo y coach de cofundadores. Tras una etapa exigente como operadora en una agencia, transformó ese proceso en algo nuevo: la creación de un Acelerador de Cofundadores.

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Ahora acompaña a otros fundadores a atravesar el mismo “ciclo de la sociedad” que ella vivió. Su misión es evitar que caigan en el 65% de relaciones entre cofundadores que no sobreviven la etapa más compleja del crecimiento, ayudándolos a alinearse, estructurar su gobernanza y transitar el paso de operar el día a día a dirigir desde el consejo.

FuN: ¿Cuál es tu definición personal de fracaso?

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Jane: Para mí, el fracaso no se trata de perder dinero o no alcanzar un objetivo. El verdadero fracaso es aferrarse a una estructura organizacional rota que genera desalineación, simplemente por miedo a tener conversaciones difíciles.

Es permitir que la ambición y el impulso te cieguen ante las necesidades de tu negocio y de la sociedad. El fracaso es creer que las soluciones de negocio pueden, de alguna manera, arreglar mágicamente un contrato emocional roto entre cofundadores.

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FuN: ¿Cuál era tu contexto antes de esta historia?

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Jane: Yo era Managing Partner de una agencia en rápido crecimiento, pero completamente agotada. Usábamos un comité horizontal para tomar decisiones, con la intención de mostrar igualdad. Trabajaba largas horas mientras mi estrés aumentaba por evitar conflictos.

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Me sentía responsable por el crecimiento, pero paralizada por nuestra estructura. Necesitaba desesperadamente avanzar. Quería cambiar nuestro modelo de consenso lento y agotador por uno de gobernanza más decisiva.

Quería institucionalizar el crecimiento con asesores independientes. Como nadie tenía la última palabra en nuestra estructura horizontal, la toma de decisiones era dolorosamente lenta. Estaba convencida de que traer voces externas aceleraría todo, rompería el bloqueo del comité y nos llevaría hacia una salida.

Lo traté como la solución mágica a nuestros problemas de crecimiento.

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💣 El verdadero error

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Jane: Naturalmente esperaba que mis cofundadores adoptaran mi visión porque habíamos tenido tanto éxito juntos, e intenté forzar la alineación a base de pura voluntad. Convencida, incorporé a un asesor externo para impulsar nuestra estrategia de ventas.

Presioné mucho, demasiado rápido y dentro de una estructura donde todos creían tener la última palabra. Al imponer mi agenda de crecimiento y una voz externa en una dinámica frágil, generé una enorme tensión y, sin darme cuenta, fracturé nuestra confianza. Esto aceleró la ruptura de nuestra relación laboral.

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FuN: ¿Cuándo te diste cuenta de que era un fracaso?

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Jane: El detonante fue una tensa reunión a puerta cerrada, estaba programada para dos horas, pero duró apenas quince minutos. Me presentaron una propuesta estratégica sobre la mesa y, al ver el titular, quedé en shock. Nuestras visiones se habían separado completamente. El tercer cofundador observaba impotente mientras la realidad de nuestra parálisis estructural se hacía evidente.

Salí con calma, ocultando un dolor profundo. Estaba horrorizada y con el corazón roto. Dejar ir la identidad de esa “operadora heroica” que había construido durante 30 años se sintió como perder una parte de mí. La sala se sentía completamente desconectada. Me di cuenta de que ningún consejo externo podía cerrar esa brecha; nuestra estructura de Managing Partner nos había fallado.

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La desconexión llevó a una ruptura estructural total. Mi cofundador y yo ya no podíamos ni hablar sin un tercero que mediara; ocupábamos espacios completamente distintos y asistíamos a la oficina en días separados para evitar cruzarnos. Nuestro contrato emocional estaba destruido, y quedó claro que debía dar el paso hacia gobernar desde el consejo.

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FuN: ¿Qué pasó después?

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Jane: Me di cuenta de que mi estilo de liderazgo operativo (intentar dirigir un comité basado en consenso mientras, en el fondo, quería control total de la dirección), ya no servía ni al negocio ni a mi salud.

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La tensión constante saboteaba silenciosamente la energía del equipo. Cuando un comité de fundadores no está alineado, todo el equipo siente la fricción.

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Lo más difícil era la percepción: desde fuera, parecíamos una historia de éxito rotundo.

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FuN: ¿Cómo se resolvió la situación?

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Jane: Desmantelamos por completo el comité de “Managing Partner” e implementamos un sistema operativo formal para definir nuestra estructura. Mis cofundadores adoptaron títulos convencionales (CEO y COO). Yo dejé mi rol operativo y me convertí en accionista activa y directora del consejo.

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Reemplazamos las disputas emocionales entre fundadores por una estructura profesional de consejo, incluyendo una presidencia independiente, para asegurar que las decisiones finales se tomaran bajo una gobernanza adecuada.

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Si pudiera empezar de nuevo, priorizaría conversaciones honestas y difíciles sobre nuestro objetivo final desde el primer día. Luego las revisaría y adaptaría al menos una vez al año. También definiría claramente quién tiene el control antes de que el estrés ponga a prueba la sociedad.

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💡 En conclusión

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Jane: “El crecimiento oculta lo que está desalineado, pero nunca lo cura.”

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💡 FuN: Los problemas estructurales pueden existir incluso en crecimiento, y amplificarse con el tiempo. Evalúa regularmente la alineación en liderazgo, estrategia y cultura para evitar escalar problemas de fondo.

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Jane: “No puedes resolver problemas de relación con herramientas de negocio.”

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💡 FuN: No todos los retos son operativos. Aborda los problemas interpersonales con conversaciones honestas y expectativas claras; los procesos por sí solos no solucionan la confianza o la comunicación.

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Jane: “No puedes escalar un negocio si los fundadores tiran en direcciones distintas sin un responsable final claro.”

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💡 FuN: La claridad en la toma de decisiones es esencial para escalar. Define roles, responsabilidades y quién tiene la última palabra para asegurar alineación y evitar bloqueos.

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Jane: “Cuestiona con fuerza, pero una vez tomada la decisión, comprométete, sin sabotaje silencioso. Si no puedes hacerlo, ya no perteneces a la sociedad operativa.”

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💡 FuN: Debate para sumar y alinea para ejecutar. Construye una cultura donde se pueda cuestionar y luego comprometerse por completo para avanzar.

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